转自：中国企业家网
翟学魂认为过去一年物流行业的最大转折点，是占物流成本 90%以上的要素，都可以实现数字化，“现在这个行业开始进入用全面数字化来重新搭建生产力体系的阶段”。
鄂尔多斯，羊绒与煤矿之都，一座近年不乏故事的城市。端午节期间，G7 汇通天下创始人兼 CEO 翟学魂与客户一同抵达此地。
在一处煤矿现场，翟学魂看到，要足足等上 6 小时，卡车司机才能装货走人。“其实在物流行业，闲置的人和闲置的车是非常贵的。”翟学魂对《中国企业家》说，站在那儿，他清楚地意识到，如果物流行业可以重新设计装备与货物的衔接体系、装备与能源的补给体系，“会给这个行业的物流体系带来巨大的变化”。
G7 是一家基于物联网的车队管理和服务平台，取名于中国目前最长的高速公路——京新高速。对于物流人来说，G7 承载了他们对物流的那份“情结”。
作为在物流行业摸爬滚打 20 年的“老兵”，翟学魂认为过去一年物流行业的最大转折点，是车辆、司机、油等占据整个物流成本 90%以上的要素，都可以实现数字化，“现在这个行业开始进入用全面数字化来重新搭建生产力体系的阶段”。
基于这种判断，他把搭建数字化的操作系统视为物流行业眼下最重要的事，这个操作系统好比一个罗马拱，两个柱子分别是装备和能源补给，这个拱是数字化平台，“我们要做的工作其实就是把装备、能源和平台整成一个基础设施平台，输出给物流行业”。他说，“就好像 iPhone 最重要的事是做了个 iOS，其实每一个行业现在都面临着重新搭建行业级操作系统（的机会）。”
2018 年 12 月 10 日，G7 宣布完成新一轮 3.2 亿美元融资，由厚朴投资领投，宽带资本、智汇基金、晨山资本、道达尔风投、泰合资本参与投资，G7 原股东普洛斯、中银投资、腾讯等追加投资。
“物流行业是一个高度信息化的行业，如何高效管理仓库、司机、货物，监控货物移动过程中的各个环节，是物流行业改进过程中的关键。”宽带资本合伙人、晨山资本创始合伙人蒋健说。为此，G7 有 85%以上的投入都用在了研发。作为一个十几万亿的行业，百分之一的效率改进，就意味着上千亿的产出。
在翟学魂看来，发展产业互联网也不是一件单打独斗的事。“主动结盟和主动跟产业连接，是我们最重要的战略。”
G7 是一家基于物联网的车队管理和服务平台，取名于中国目前最长的高速公路——京新高速。
业务扩张机制
投资 G7 之前，张杰龙曾作为投资人，在德邦物流的平台里看过一款反映成本控制的产品。
德邦的车队管理员把右上角有 G7 LOGO 的平台打开，平台上显示了所有车队。管理员再打开具体车队，可以看到一个车队中，有司机排名第一，每百公里消耗了 28 升油，也有司机排名往后，因为每百公里消耗了 31 升油。“为什么这个人油耗高呢？因为他踩刹车次数比别人多，加速也比别人多，然后他经常开着空调在那儿睡觉，车在红灯的时候也不熄火。”管理员解释道。
解释来源于数据，数据来源于 G7 部署在卡车里的传感器。通过自行研发的一套传感器，G7 可以帮助物流公司和车队，远程监控车辆的刹车次数、轮胎温度、油耗、压力、载重、车厢剩余容量、位置、行驶轨迹、速度等。
轮胎温度过高可能导致刹车刹不住，两边轮胎负载差异过大可能让车辆面临侧翻风险。“安全这件事情尤其是这样。”张杰龙说，数据维度越多，越是高频率的实时数据，越能辅助人对车辆状态判断准确、改善决策。
一年前的“6.18”，G7 统计了平台联网车辆后发现，平均一台卡车每天跑了 2000 公里。“它一直没有停，平均时速接近 100（公里/小时）了。”全民购物狂欢背后，是物流行业飞驰的焦灼。于是，一个新的需求被发现了，对司机状态的监控。当车厢内传感器对司机面部的捕捉，被系统“识别”为疲倦和困乏、且车内设备干预无效时，位于泰安的 100 多位客服会通过电话，力劝司机停下来休息。
产品路线上，从成本延伸至安全，从安全延伸至保险。G7 已与一家国有保险公司合作，切入保险领域。张杰龙称，针对物流行业的保险，成本大头正在从“赔付”向技术转移。
一个细节是，每周有一天，保险公司员工会与 G7 员工一起探讨某起货车事故，结合传感器捕捉到的数据，与事故现场拍摄到的痕迹——轮胎刹车轨迹、两车碰撞后的位置关系等。而 G7 则会讲“发生事故的 30 分钟以前我们监控到什么”，然后把后面事故发生的结果和前面各种潜在的原因联系起来，找到中间的关系。“我们就想这 30 分钟之内其实我们还应该做些什么。”张杰龙说。
基于此，安全与保险业务线是 G7 的三大业务线之一。
“现在特别重要的一个行业窗口是什么呢？”张杰龙说，对于油费、ETC 路费，卡车司机正在从现金支付向线上支付过渡。除了大型石油公司如中石油、中石化和道达尔，G7 也连接了那些偏远山区的、民营的、物流公司内部的加油站。而结算必然衍生出金融服务。所以，G7 的三大业务线之二——结算与金融由此确立。
2018 年，G7 的第三条业务线——智能资产也开始落地。一方面，它与普洛斯成立智能挂车的合资公司；另一方面，G7、普洛斯和蔚来资本等联合发起成立自动驾驶公司嬴彻科技，G7 总裁马喆人亲自担任嬴彻创始人、CEO。据公开信息，2018 年 8 月，G7 智能挂车平台上已拥有 1500 台车，计划在华南、华东、华北地区自建线下服务网点，再与伙伴共建约 17 个合作网点，以提供后市场支持。
普洛斯中国区首席战略官、隐山资本（普洛斯旗下股权投资平台）董事长及管理合伙人东方浩告诉《中国企业家》，智能挂车解决的是车厢问题，自动驾驶提高的是车头的安全性。普洛斯作为一个大型的另类资产基金管理平台和产业投资者，从中看到的是产品证券化的机会。
团队更迭
2017 年开始，G7 发生了一些更易被外界察觉的变化。2017 年 8 月，原腾讯副总裁马喆人加入 G7，出任 G7 总裁；2017 年底，曾在国家开发银行股权投资平台国开国际控股有限公司任董事总经理的张杰龙，担任 G7 CFO。二人的加入，让以翟学魂和联合创始人郝淑霞为主的决策顶层转变成现在的 G4（和 G7 一样，G4 也是一条高速公路的代号）。
新人带来新变化。很快，G4 形成了一个共识，仅仅靠早期创业团队，不可能实现“我们的梦想”。随即而来的人员更迭，让翟学魂感到，这 2 年来团队的变化比过去 8 年都多。
目前，G7 内部共有 20 余位合伙人，新人占其中 2/3，分布在各地。他们都没有自己的专属办公室。在北京总部，一间能容纳 8~10 人的会议室，是合伙人办公的地方。会议室的窗台上摆了一整排各品牌及车型的货车模型。据说，如果马喆人和郝淑霞同时出现在办公室，极有可能出现的一幕是：一位高管被追求极限的马喆人“challenge to death”后，郝淑霞会上阵“修复一下对方受伤的心灵”。
蒋健告诉《中国企业家》，对创业者而言，当企业业务完成了从 0~1 的过程，进阶到从 1 到 10、到 100 的过程中，会需要团队来接手，这个过程正是需要发挥合伙人精神的时候。如何设计一个好的合伙人机制至关重要。一个好的制度安排的核心有两点：一是合伙人进入和退出机制的设立，另一方面，则是价值共识及长期利益共享、发展的安排。
物流行业里，最大的装备是车辆。早在 2016 年，翟学魂曾在公司董事会上提出：资产数字化之后，意味着资产服务化。为了让这个逻辑更形象，他给大家画了心目中全数字化挂车的模样，但没能立即说服大家。
2017 年，因为 G7 与欧洲零部件公司 WABCO 成立合资公司取得的一定成功经验，且新成员在资产服务能力、技术能力方面的补足加强，“大家一看现在这个团队干这样的事情基本靠谱了”。2018 年，借助普洛斯在金融方面的能力，G7 与普洛斯成立了智能挂车的合资公司。普洛斯金控持有资产，G7 负责研发及经营性租赁运营。
产品的设计研发最初由翟学魂亲自上阵。他把智能挂车从 0 到 1 做起来，却在供应链、品质方面遇到了“非常大的问题”，他意识到“这个事必须要有一个做过装备产业的‘老法师’来搞”。
2018 年，曾担任奇瑞汽车国际公司执行副总裁、福田汽车集团副总裁、马尼托瓦克起重机集团高级副总裁的王晴童加入 G7，出任智能装备部总裁，给智能挂车“迅速踩了一脚刹车”。王晴童在装备的供应链、生产管理、品质管理等方面推动改变，随后，与普洛斯的合作也正式打通了。
翟学魂告诉《中国企业家》，一位高管曾向他建议，“G7 发展到现在这个阶段，你需要的是 leadership，而不是当家长。”
“你问我（过去两年）挑战在哪里？就是你作为一个 founder，你要面对的事情是怎样用 2/3 新生力量和 1/3 的原始创业团队一起往前跑。”翟学魂说。作为创始人，自己开了很多年的“车”，在过去两年里却要把方向盘交给坐在旁边的人。他们开车的方式与自己不大一样，但他知道自己需要信任他们，并“比较成功地突破了这个挑战”。
“作为一个 founder，你要面对的事情是怎样用 2/3 新生力量和 1/3 的原始创业团队一起往前跑。”翟学魂说。
战略结盟与护城河
中集车辆执行董事兼总经理李贵平曾说，自己是挂车行业的富士康，G7 就像苹果。
当被问及如何给 G7 估值时，张杰龙介绍了多家物流公司，比如，以 24 亿美元被收购的爱尔兰公司 Fleetmaticsm，以超过 5 亿美元被收购的车队管理平台 Lytx，给车队提供油卡、餐券的 FleetCor，做氢能源卡车的 Nikola 等等。每家公司都有与 G7 相似的一部分，但 G7 仍存在类似于（美团）王兴碰到的困扰，“找不到可比的公司”。
翟学魂认为，公司目前的壁垒是业务长链条的壁垒和客户群的规模性壁垒。
一旦进到一个行业，G7 希望能占到 50%以上的头部公司市场份额。它首先瞄准的是有全国调度车辆需求的大型物流平台。据称，公共物流 15 强都是 G7 的客户，而 G7 在汽车物流方面也占到了 50%的市场。“G7 服务的对象应该是（从）金字塔的塔尖往下走。”东方浩说。
在翟学魂看来，干线物流在近三年发生巨大变化，组织化的运输每年大约提高了 5%，目前，组织性的货车公司其司机人数和个体化司机人数各占一半。
从 2016 年开始，G7 开始触及小车队客户。小客户星罗棋布，怎么向他们复制推广自己的产品与服务？前美团 COO 干嘉伟被视为掌握复杂业务推广精髓及背后 Know-How 的关键人物。2017 年，翟学魂和马喆人、张杰龙一道，赴杭州找他喝酒。翟学魂称，干嘉伟在 G7 身上看到了成为“货运领域的特斯拉”的可能性，以顾问身份开始指导 G7 的全国地推团队。
但货运行业的地推跟电商和外卖截然不同。“地推团队不是冲过去找人装个 APP 就完了。
我们的地推同事都是去敲门找到车队老板，然后说咱坐下来喝 2 个小时的茶，谈一谈车队管理怎么搞。”张杰龙说。
G7 在全国有 400 名地推人员，在物流园区、停车场等跟车队老板喝茶聊天，谈车队管理。“能触达到客户，而且特别理解客户需要什么，这是我们很重要的一个能力。”张杰龙说。
面对物流行业长链条，G7 的做法是在产业链的不同环节跟合作伙伴结盟。除了跟普洛斯成立合资公司，还跟欧洲的零部件厂商 WABCO 成立合资公司，跟日本综合商社丸红株式会社设立合资公司，跟中集车辆开展合作。
“产业的互联网化，是得原来产业链里拥有资产的人首肯和同意才行的，所以你需要用这种方式跟大家结盟或者形成合作伙伴，而且大家要相互信任。”翟学魂说。
2017 年，WABCO 与 G7 开始接触。WABCO 希望让它的刹车系统“可视化”、让客户更好理解，想要借助于 G7 在这方面的能力。G7 则希望更加深入地理解挂车的技术与硬件。双方由此试水，成立了一家合资公司。
“挂车跟车头不一样，车头最重要的零部件是发动机，挂车最重要的零部件是刹车器。”翟学魂说，“挂车如果不刹住，车头刹住了，挂车就会把车头挤没了。”
在自动驾驶方面，嬴彻计划在 2021 年推出 L3 级自动驾驶卡车。“在我们加入之前，卡车行业所有的核心零部件厂商计划是在 2023 年量产自动驾驶卡车。”翟学魂说。
在宽带资本投资 G7 之前，翟学魂和张杰龙曾邀请宽带资本创始合伙人田溯宁和蒋健参加公司的董事会。
在张杰龙看来，田溯宁对 5G、物联网，非常有 insight，非常有热情。他第一次来就说，“这是我到目前为止看到的最大的物联网应用场景。”
蒋健发现，董事成员有行业人士、大型 PE，大家就业务发展提了很多中肯的建议，公司也给董事提出各种协助需求。沟通是透明的。“引进投资，除了钱，很重要的是引进投资人的能力或不同特点，把这些和公司业务发展需要结合起来，这是成功创业公司 CEO 需要具备的很重要的能力。”
